La prevención de impagados y la gestión del ciclo comercial

Riesgo Comercial Añadir Comentario

Cuando aparece un nuevo cliente (o uno antiguo) y nos ofrece una operación que implica crédito, siempre (y más ahora) debemos evaluar el riesgo que conlleva la operación.
Obviamente, lo ideal es contar con un departamento específico que evalúe y mida el riesgo del cliente, de forma que sea ese departamento especializado quien determine la viabilidad de la operación o el límite de crédito que le podemos conceder a un cliente.
A la hora de evaluar un riesgo lo primero que debemos hacer es establecer una política de riesgos, es decir, poner una medición al riesgo que estamos dispuestos a asumir. ¿Nos interesa vender mucho aunque corramos más riesgo o preferimos vender poco pero seguro?
Entre los factores que debemos poner sobre la mesa para elaborar una política de riesgos están:

  • Los plazos de cobro. Si nuestro periodo medio de pago es de (por ejemplo) 60 días, pues estipulamos que no se puede vender a más de 60 días.
  • El porcentaje de morosidad. Si aumenta, tendremos que ser las inflexibles y vender más al contado.
  • Tipología de cliente. Normalmente con los clientes antiguos o que generan gran volumen de ventas al año se les otorga más crédito que a uno nuevo. También aquellos que son clientes y proveedores deben tener (en principio) un trato preferencial.
  • Nuestro nivel de crédito global y de endeudamiento. En todo momento tenemos que analizar cuánto debemos y cuanto nos deben, para saber si podemos asumir más crédito o no.

Este procedimiento puede parecer muy difícil o complicado, pero es bastante más sencillo de lo que parece. En el gráfico que reproducimos, podemos ver de una manera muy clara el proceso.

Los pasos a seguir por tanto son los siguientes:

  1. Una vez recibimos la operación, lo primero que debemos hacer es recabar toda la información posible relativa al cliente: Datos económicos, financieros, históricos (si son clientes antiguos), etc. Esta ardua tarea la podemos agilizar a través de agencias especializadas, como es el caso de Informa, a la cual podemos solicitarle toda la información relativa a cualquier empresa, desde los estados financieros hasta sus deudas con las Seguridad Social o sus “apariciones” en la prensa.
  2. Una vez valorada la empresa cuantitativamente, es decir, basándonos en sus cifras económico-financieras, también es importante realizar un análisis cualitativo. Es decir, quizá sea aconsejable tener un poco de “manga ancha” con un buen cliente. Desde el punto de vista estrictamente económico, no es una buena fórmula, pero desde el punto de vista empresarial, puede ser muy conveniente.
  3. Una vez tengamos todos los datos encima de la mesa, pasamos a realizar el diagnóstico pertinente para evaluar la concesión o no de la operación. Si la empresa es solvente, y la deuda que generaría el nuevo pedido no lastra en demasía la capacidad financiera de la empresa cliente y podemos asumir más crédito, pues no habrá problema alguno en aprobar la operación y firmar el contrato de venta.
  4. Si por el contrario, la empresa no parece tener la suficiente para afrontar el crédito que nos pide podemos actuar de dos formas. Rechazar en plano la operación, con lo cual el expediente se archiva. O realizamos un nuevo diagnóstico para ajustar el crédito a las posibilidades del cliente. Es decir, si nos piden un crédito de 100 y según nuestro análisis  no es aconsejable concederle más allá de 70, podremos ofrecer a la empresa cliente la venta de 70 en vez de 100, o de 30 al contado y 70 a crédito, etc. Si la empresa cliente lo acepta, pues aprobamos la operación y firmamos el contrato.
  5. Una vez firmado el contrato no nos podemos olvidar de él. Es decir, que hayamos aprobado la operación no implica que todo “vaya a salir perfectamente”. Periódicamente hay que revisar el riesgo de la operación para ajustarlo a la realidad de cada momento. Y hay que revisar tanto el riesgo de cada operación en particular como la política general de riesgos de la empresa.

Hay que estar atentos a la información que nos llegue de cada cliente. Por ejemplo, que nos lleguen comentarios negativos de otros proveedores a cerca de nuestro cliente, que le veamos en el RAI, que despida a trabajadores, etc. También hay señales directas, como que nos soliciten alargar plazos de pago, un primer impago, un significativo aumento de pedidos (que puede indicar que otros proveedores no le sirven), etc.
Si aparece una de estas señales, habrá que analizar la situación y tomar las medidas necesarias para intentar atajar el problema antes de que crezca más. Obviamente, nuestra reacción debe ajustarse a la gravedad de la situación, por lo que nuestra actuación irá desde simplemente estar más atentos a la evolución del cliente hasta exigir nuevas garantías de pago, no conceder más crédito o incluso ir preparando acciones judiciales y/o extrajudiciales si vemos que la señal es muy preocupante y que la insolvencia del cliente es más que probable.
Con una metodología y una estructura bien organizada el seguimiento de los clientes puede ser una tarea “no excesivamente complicada”. Siempre hay que estar alerta ante posibles situaciones de riesgo, y más ahora cuando la morosidad está por las nubes y cada mes cierran miles de empresas.
Aunque siendo prudentes y llevando un control de lo que vendemos a crédito y a quien se lo vendemos no tiene porqué pasar nada grave.

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